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　　流量時代結束，各大品牌都在面臨增長焦慮：第一，流量紅利消失，二胎并沒有想象中的大爆發，電商平臺在流量增長上越來越乏力，同時流量碎片化，除了傳統電商平臺，還有一些社交平臺在分流，但也讓品牌和用戶的觸達越來越多。第二，傳統營銷增長手段乏力，滿贈滿減等活動拉動客戶的效果都不明顯。第三，數據變現能力不足，由于產業價值鏈上節點眾多，企業往往會感到迷茫，研發不懂銷售，銷售不懂產品，門店導購不懂得提煉賣點……在近期母嬰行業觀察系列線上公益大課中，資深電商操盤手、唯觀創始人張濤，從電商現狀、產品與流量、GROW增長模型等方面進行干貨分享，以下是精彩內容回顧。

　　面對增長焦慮，很多品牌開始找新的增量，增長從哪里來？首先思考幾個問題。

　　首先，多開店、渠道擴容能不能成為新增流量的入口？事實上現今開店成本越來越高，到店人數卻在下降，所以開店的坪效在下降。

　　其次，多搞促銷、打價格戰能不能獲得增長？實際上，長期做促銷，對品牌形象和品牌力都有影響。

　　此外，做渠道下沉可行嗎？渠道下沉要基于品牌的品牌力和定位，并不適合所有品牌，有些甚至會增長經營成本，成本和回報不成正比。

　　擴張品類呢？想擴張產品品類，要結合商品的生命周期和用戶的生命周期，把商品的應用場景和用戶需求場景打通，場景之間要有關聯和代入，才能更好的擴張品類。

　　產品即流量入口

　　我們要先了解各個電商平臺的流量分發機制。天貓和京東是按照類目分類，比如標品在京東比較強，在服飾等非標品中，唯品會比較強，在用品類中天貓是非常強勢的。

　　另外一個是通過搜索關鍵詞和品類詞出現，平臺有首頁的流量，通過猜你喜歡、千人千面，進入店鋪和單品等流量分發機制，研究這些機制之后用我們的產品承接這些流量用戶。

　　產品即場景，產品即人群，產品的擴充帶來客件數增長，從而帶來客單價增長。在場景方面，比如睡眠場景，思考一下這個場景里面都需要什么產品，在這個場景里面進行搭配；在人群方面也要有洞察，例如不同的色彩都對應不同的人群，2019年大火的babycare，色調是莫蘭迪色，顯得更高檔一點，更適合一二線城市的白領人群。

　　行情、敵情、我情、客情。我們首先要了解我們所做品類的整體市場格局，就是行情；然后要找到這個行業對應的競爭對手，了解他們的產品結構、業務構成等，即敵情；然后返回我們自己的品牌，了解自己的競爭優勢與不足，就是我情；最后了解我們所對應的消費者畫像，不同人群的格局、喜好需求等，這就是客情。客情也是能決定我們的品牌所能提供的產品是否更能滿足用戶的需求。

　　Grow增長模型

　　滲透力（Gain）：指消費者購買更多類型品類 / 產品對品牌帶來增長機會的貢獻；

　　復購力（Retain）：指消費者更頻繁 / 重復購買產品對品牌總增長機會的貢獻；整個大母嬰市場品類非常分散，規模最大的是童裝童鞋，然后是奶粉、尿片，都是非常符合復購力強的品類，復購力強的品類市場規模也相應的大。

　　價格力（boost）：指消費者購買價格升級產品對品牌總增長機會的貢獻；例如費雪今年新的系列玩具，那早期的同類型玩具現在價格會比較亂，在價格力上比較弱。

　　延展力（widen）：指品牌通過提供現有品類外其他關聯類型產品所貢獻的總增長機會。例如本身是做餐飲品牌，可以延展到喂養類的產品。我們在找增長時，要先梳理增長的要素在哪里

　　如何從增長的角度進行品類管理

　　第一是滲透力，通過現有的品類找到滲透機會，做到人群和品類的滲透；第二通過復購力，找到高復購力的品類，提升復購機會；提高價格力，通過品牌重塑、形象的提升和品牌的傳播力提升價格力；通過增加品類的貨單，優化功能，滿足消費者更高層次的需求，獲得增長空間。延展力，最終帶來品牌的成長。

　　更精準：在嬰童尿褲、嬰童食品品類，不同于現有方法，GROW 模型發現未來應重點提升復購，而非增加購買人數。

　　更細致：針對潮流玩具，GROW 模型不僅推導出企業應大力提升人均消費，還進一步發掘出在人均消費提升中更應該加強復購率。

　　更全面：GROW 模型還能額外識別出具有品類延展潛力的二級行業，包括童鞋、孕產、嬰童用品和嬰童尿褲。

　　根據GROW增長模型，母嬰行業前10大二級類目最適合在哪個方向發展（如圖）

　　滲透力包括紙尿褲、嬰幼兒牛奶粉、睡袋、洗護用品等；

　　復購力包括嬰幼兒牛奶粉、嬰童褲子、套裝、運動鞋等；

　　價格力包括紙尿褲、濕巾、手推車等，很多品牌是依靠產品顏值提升價格力的。紙尿褲是一個廝殺比較厲害的品類，但是在2019年依然有品牌脫穎而出，例如babycare，它整體的顏值是比較高的，從而拉升了價格力，可以對比一下它的價格和店鋪，憑借顏值增加了產品的溢價能力；

　　延展力包括嬰童板鞋、孕婦褲中的直筒褲、孕產修復儀中的產后塑形等儀器，以及孕婦裝里的孕產婦鈴鐺。另外舉一下之前在可優比做過的一個品類作為例證，就是防摔枕。防止寶寶學步時仰摔到頭部，這一產品解決了用戶的痛點，用戶自然會買單，這也是延展出來的一個產品。

　　1、根據GROW模型，打法沉淀

　　一是通過CRM，增加與該類人群的互動，持續召回老客，加強復購，老帶新裂變。購買頻次為核心驅動因子；利用其高頻購買忠誠度一特性，增強該策略人群與品牌的粘性。

　　二是廣泛吸引AI人群，站外種草，活動前預熱，促進該類人群對品牌首單購買。購買人數為核心驅動因子；利用其人群增量，提高品類在該人群中的滲透能力。

　　三是品類核心人群，通過單品類輻射到品牌其他品類，先做單品類的爆破和擊穿，然后再延伸到其他品類，提高客單的連帶率。

　　四是新品發售&單品組套發售目標人群，促進高客單轉化。核心驅動因子為頻次和客單價；利用新品吸引購買或者利用套裝增加策略人群的高客單購買。

　　2、GROW產品模型 如何落地

　　首先是戰略規劃能力。我們發現，遇到戰略轉型，很多時候企業會選擇全做或全不做，很少進行針對性的側重和選擇。前者會導致企業的戰略資源被攤薄，執行達不到效果；后者則會讓企業陷入溫水煮青蛙的境地。戰略其實就是做權衡，而 GROW 模型的目的正是協助企業更明智地做選擇。

　　其次是提升組織能力，包括商品開發、數字化營銷、大數據分析等 ，特別需要建立統一的數據中臺，整合各領域數據，包括消費者分群信息、消費者線上及線下的購物車信息、消費者瀏覽行為信息、按品類的銷售信息、按促銷的銷售及利潤信息等。這樣才能為后端的品類開發和前端營銷部門提供明確的方向指導。

　　最后要改變傳統的工作方式，推行敏捷工作方法和鼓勵試錯的創新文化。敏捷不僅僅指速度效率的提升，更是真正以客戶為中心，快速滿足客戶的需求和反饋；打破部門墻，加強團隊協作；提升員工權限和主人翁意識。與數字原生企業相比，傳統消費品企業的文化厭惡風險，崇尚效率。然而互聯網平臺讓企業創新的成本大大降低，企業不妨將線上作為“嘗新”的測試平臺，鼓勵快速創新、快速失敗，并根據關鍵數據指標進行快速迭代試錯，最終打造出爆款產品。

　　更加嚴謹的做產品—競爭分析，就是SWOT分析，找到我們的優勢和劣勢，我們的機會和威脅都有哪些，內部和外部因素都有哪些。

　　另外產品的開發流程主要有哪些

　　產品關鍵任務協作

　　近兩年，小紅書圖文類、抖音短視頻類的形式越來越多，所以我們要重視新媒體，用戶在哪里，我們的觸點和品宣就要在哪里。這里舉兩個例子解釋一下產品與業務的水乳交融。

　　完美日記早期靠小紅書種草，去年開始全媒體的覆蓋。找大牌代工廠做設計、包裝等，通過社群運營、IP合作，將產品做成內容，更多高質量的基礎內容輸出，形成內容矩陣，再和kol合作，分布到內容池，最終廣告及內容種草，回流到天貓旗艦店、京東店鋪、小程序商城等。

　　美康粉黛：有30個社群運營人員在運營品牌號，先找意見領袖，找到真愛粉、粉絲和普通用戶，通過用戶的反饋，內容創意和粉絲互動，不斷完善，最后生產上架推廣。再重點投放到粉絲聚集的B站，進行圈層營銷，促成電商和粉絲的轉化。所以美康粉黛的三板斧主要是個人IP、圈層營銷、粉絲運營。

　　現在做母嬰產品通過互聯網的打造、粉絲的運營、產品力和顏值的結合能夠快速的挖掘一大批用戶粉絲。之前“酒香不怕巷子深”的心態需要改變，要做好自己的營銷。