嬰童零售店在經歷了幾年的高速發展后，突然發現過去那種躺著都能賺錢的時代已經過去了。有的零售店主表示，在他們鎮上，原來只有3家店，半年過去，已經增長到了8家嬰童店。從整體的市場環境上來說，門店數量在不斷增加，但是整體的市場容量并沒有隨之激增。
這種情況繼續發展下去就會出現兩種態勢：第一，單體門店的營業額會不斷下降。第二，越發激烈的競爭使得單體門店的毛利率在不斷下降。同時由于這兩年經濟的發展態勢，人工成本、房租成本和各項雜費的成本在不斷增高，使得單體門店的營業成本也在不斷提高，而實際上單體門店的營業能力卻在不斷降低。
嬰童零售門店的競爭呈現了一種膠著的狀態。市場容量還沒有飽和，但是也沒有出現自然的優勝劣汰。大家都還能生存，只是活得艱難一些罷了。
現在得到眾多資本支持的大型連鎖在不斷擴張，而中小型連鎖也在尋求擴張之路。二者相遇，必有一爭。在這種擴張的環境下，最簡單的競爭方式就是價格戰，殺敵一千，自損八百，甚至更多。另一種就是會員營銷的競爭，如何擴大自己的會員數量，如何穩固自己的有效會員數量，2015，各家門店應該如何應對這愈發激烈的競爭呢？
將線上的社群商業化
李剛國認為，無論是O2O還是B2C，簡單來說就是將線上的社群商業化。想把原來通過線上積攢的人群商業化？首先就要將你的社群擴大化，原來你可能吸引的是周邊的人群，現在可以通過線上渠道，將社群逐步擴大。同時也使得門店的會員數量在增加，同過這種方式使門店的商圈擴大，但并不是商圈越大，門店的盈利能力就會越好。實際上大家需要的是在一定的會員數量的前提下，誰的會員價值越高或者是能為企業或者門店帶來的效益最好，這才是最主要的。
“說白了就是一個社群商業化的過程。誰把社群的價值商業化了，誰的發展就會更好。”
現在大家玩的微信，微博都是從實體社區向虛擬社區的轉化。在這個轉化的過程中，誰把價值轉化的最快，誰就能在社群商業化的過程中獲得最大的收益。
什么時候都是一個消費者為王的時代
現在的消費者越來越理性了。由于消費者接受信息的渠道越來越多，信息量也越來越大，導致原來概念炒作的行為已經失效了。在今天，誰能更關注消費者的價值，誰能給消費者帶來更大的價值，那么誰將在渠道里受益。這些價值都包括哪些方面呢？第一，確實給消費者帶來了直接利益；第二，能讓消費者獲得附加價值、服務，例如孕嬰類知識；第三，誰能構建一個消費社交圈，也就是我們所說的消費者的社群。人生來都有社交的需求，誰能滿足消費者這種社交的需求，誰能搭建這樣的圈子，誰就能增加收入。
嬰童門店應該如何“對癥下藥”
首先要看這個品牌能不能有利于整體門店份額的增大，現在大家都關注母嬰渠道，有很多門店同質化產品越來越多，一個奶粉，一個用品，一個洗護都會出現N多種品牌。店主會覺得我在店里增加了一個新的品牌，我的毛利率可能會變得更高。但是后來會發現雖然它的毛利率的確很高，但是它的銷售額畢竟是有限的。那么他就會想我這個選擇是不是有問題。
“我認為大家首先要考慮這個品牌，尤其是一些小的店剛剛發展的時候，做這些品牌能不能給門店帶來一定的人氣，因為我們首先要有消費者，才能把門店做大。”
第二要考慮的就是門店的盈利能力。
第三，做好品類規劃，有些小的門店應該將重點集中在幾個品類上，比如有的是專門做童裝，有的專門做玩具。但是像一些大的連鎖型門店，他們所需要選的品類可能就要多一些。不過
店主們在選擇品類的時候一定要注意，品類的經營是門店后期一個非常重要的經營能力。所以大家在品牌選擇上，一定要選擇一些我們認為有特色的產品，這種產品在嬰童渠道會有很大的生存空間，在進入嬰童渠道的時候也相對更容易一些。反過來說一些同質化的產品，沒有差異性的產品想在這個行業快速的擴張會越來越難。
向明星店鋪學習
李剛國表示，現有的一些區域明星店鋪大多擁有良好的會員管理制度，并且優質會員數量多；店面裝潢都非常有特點，更具場景化，營造出一種家的氛圍；品項管理也十分地合理。
“從產品角度上來講，每個嬰童門店要想得到快速的發展，第一要有拉人氣的產品；第二要有一個提升盈利點的產品，就是我們所說的高毛利產品；第三品項結構一定要和他的門店大小相匹配。”現在并不是品項越全越好，嬰童渠道還處于一種比較原始的階段，發展比較緩慢。
對于母嬰零售門店的未來發展趨勢，李剛國認為，嬰童門店未來會朝著高端化，賣場式的門店，專業店的方向發展。這時候比拼的就是門店的綜合營業能力了：店員的親和力、專業知識；知識與服務的轉化率；業務人員的服務意識；是否能做到全員營銷。 
15311002102 
