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　　從2004年起，李剛國就通過乳品開始接觸嬰童行業。從乳品營銷專家，到母嬰營銷人，再到嬰童構建力專家，李剛國見證了近年來母嬰行業的快速發展和急劇變遷。今年3月,他成立了佑童企管咨詢管理公司，面向企業和嬰童店做戰略管理咨詢。

　　作為一個嬰童銷售力構建專家，李剛國對于嬰童店有著長期深入的研究，他認為，嬰童門店的任何一個模塊都會影響到整體銷售力，從品牌、渠道到品類管理、門店形象建設，歸根到底，還是流量的獲取，即如何聚客、拓客和鎖客。

　　母嬰店要變身服務商

　　李剛國認為，首先，母嬰店要給自己貼上“標簽”，即鎖定好自己的商品品類，有能夠為門店引流的品牌，并對自己有一個清晰的定位，如社區型、百貨型還是進口母嬰店，這些要根據自身的門店面積、附近環境、消費群體等很多因素來確定。

　　結合互聯網思維，李剛國把嬰童門店分成四個發展階段，即流量紅利、價值紅利、服務紅利和粉絲紅利階段。在消費升級的大背景下，消費者的消費行為和獲取信息的方式都發生了巨大改變，他認為，如今的消費者更樂于為品牌和服務付費，所有渠道商都應該向服務商轉變。

　　孕嬰童門店應當將自身打造成“服務商”，轉變門店店員的服務意識，構建服務型團隊。要提升服務意識，首先就要了解客戶的真正需求，為客戶構建良好的購物體驗。此外，李剛國認為，要快速打造一支服務型團隊，孕嬰童門店需要借助廠家的力量，尤其是對于經營多年的嬰童連鎖機構，可以和優質廠家合作，調配資源，最終搭建一套具備自身特色的、服務于消費者的、能夠提高消費者滿意度與忠誠度的服務體系。

　　除了軟實力之外，嬰童店的硬件資源也要向服務轉型，通過門店布局也可以提升消費者體驗。例如，設立休息區，保證店內通道的暢通，做好產品的陳列與堆積等。

　　“在購物體驗上，孕嬰童門店還需要向零售業的老大哥們學習”，李剛國認為，嬰童店在這方面還有很大的提升空間。孕嬰童門店向“服務商”轉型，最終要實現的就是顧客的轉介紹與口碑傳播，往深處講就是“粉絲經濟”。

　　在粉絲紅利階段，嬰童店要與消費者形成互動，尋找接觸點，影響消費者。李剛國舉了一個例子，為了吸引準媽媽客戶，母嬰店的“孕媽沙龍”活動就是一個不錯的載體。結合孕媽沙龍舉辦“曬靚麗準媽媽”照片秀，就可以讓這個活動得到廣泛傳播，然后再進一步讓參加沙龍的準媽媽們同步微信做分享，引起社區圍觀，針對圍觀群體再推出“分享進店有禮活動”。李剛國認為，這類粉絲經濟正是嬰童門店下一步的發展方向。

　　奶粉紙尿褲之外的引流新品類

　　對于母嬰店來說，奶粉和紙尿褲是絕對的流量產品和高頻商品。毫不夸張地說，乳品成就了母嬰店，母嬰店50%以上的市場份額來自乳品，而乳品的每一次政策變化都會嚴重波及母嬰店的發展；紙尿褲也占到15%左右的份額，屬于母嬰店超高頻消費品類，也是提升用戶粘性的重要商品。

　　但是，近年來，由于各種原因，這兩個品類都在經受著極大的波動。在奶粉領域實行配方注冊制之后，母嬰店的奶粉毛利率快速下滑，導致三四線城市以奶粉品類為主的母嬰店的盈利能力隨之下降。而在雙十一之后，很多母嬰店也發現，紙尿褲的銷售額快速下滑。

　　對此，李剛國提出了一個問題，嬰童門店如果失去了奶粉和紙尿褲，將何去何從？如何做品類創新？他將失去了奶粉和紙尿褲的母嬰店稱為母嬰店的2.0時代。這也是擺在億萬母嬰店面前急需解決的問題，沒有了奶粉和紙尿褲的驅動，母嬰店需要新的商品來做客戶引流的渠道和載體。

　　對于嬰童店來說，1.0是野蠻生長的時代，2.0是品類促銷的年代，是消費行為到營銷模式的轉化。除了母嬰店之外，各個商家也在開拓新品類，例如，圣元奶粉新推出了匯力多米粉，李剛國認為這是一次很好的嘗試，母嬰店可以試著側重新品類的推廣和陳列，探索出適合自身的特色或引流商品，擺脫對奶粉和紙尿褲的過分依賴。

　　在十幾年的從業經歷中，李剛國主要關注的都是線下領域。他承認，前幾年也焦慮過，“整個社會都在談論互聯網”，甚至不斷有聲音唱衰線下店。但是，很快李剛國就發現，“實際上互聯網越來越成為社會發展的基礎設施，互聯網更多是一個工具”，哪里的成本低，流量就會往哪里傾斜。他認為，實際上并不存在線上線下，歸根結底，還是店家如何提升品牌銷售力，如何鎖定客流，并持續保證門店獲得流量紅利的能力。